9 PRINSIP KEPEMIMPINAN DALE CARNEGIE

Dale Carnegie adalah seorang motivator dan pembicara terbesar abad 20 ini. Tema bukunya tentang hubungan antar sesama manusia menjadi karya klasik. Setahu saya, dia menulis dua buku. Yang pertama, sudah saya baca dan buat resensinya, Bagaimana mencari kawan dan mempengaruhi orang lain. Yang kedua judulnya “Bagaimana mempengaruhi orang lain dalam berbisnis” (belum baca). 9 prinsip kepemimpinan yang saya tulis ini saya kutip dari buku How to Win Friend and Influence People.

Prinsip kepemimpinan Dale Carnegie ini bersifat praktis dan lebih mengarah pada hubungan atasan dengan bawahan. Bagaimana seorang pimpinan bisa mempengaruhi, memotivasi, dan mengarahkan bawahannya dengan efektif dan efisien. Jujur, cara ini sudah sering saya praktekan jauh sebelum saya membaca buku ini. Hasilnya memang luar biasa. Seandainya saja semua pemimpin menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan ini, saya yakin tidak akan ada sakit hati, kebencian, saling jegal, dan iri hati dalam hubungan atasan-bawahan. Tapi saya paham bahwa impian saya ini mustahil karena pada dasarnya semua manusia egois, mau menang sendiri, dan serakah ! Tanyakan pada diri anda sendiri, lebih mudah mana bersedih karena kegagalan teman sekerja atau bergembira karena kesuksesan rekan sekerja kita ?

Menjadi pemimpin tidak mudah ! Namun bukan berarti mustahil untuk dikerjakan. Saya juga tahu masih banyak pemimpin-pemimpin yang peduli dengan bawahannya. Untuk merekalah artikel kepemimpinan ini saya tulis ! Meskipun kita tidak bisa mengubah dunia, paling tidak kita berusaha untuk mengubah dunia sekitar kita menjadi lebih baik, lebih berwarna, dan lebih menyenangkan untuk dijalani bersama. Mari kita lihat 9 prinsip kepemimpinan yang diwariskan Dale Carnegie kepada kita.

PRINSIP KEPEMIMPINAN 1 : KALAU ANDA HARUS MENCARI KESALAHAN, Mulailah Dengan Pujian dan Penghargaan yang Jujur

Akan selalu lebih mudah untuk mendengar perihal tidak menyenangkan setelah kita mendengar sedikit pujian untuk hal-hal baik dalam diri kita. Tukang cukur menyabuni seorang pria sebelum dia mencukurnya, demikianlah yang harus kita lakukan ketika menemukan sesuatu yang salah. Cerita tentang W.P. Gaw dari perusahaan Wark, Philadelphia ini mungkin mengajarkan nilai ini.

Perusahaan Wark telah dikontrak untuk membangun dan menyelesaikan sebuah gedung kantor yang besar di Philadelphia pada tanggal tertentu yang sudah diberikan. Segalanya berjalan lancar; gedung itu sudah hampir selesai, tatkala tiba-tiba subkontraktor yang membuat pekerjan perunggu untuk hiasan di bagian luar gedung ini, menyatakan bahwa dia tidak bisa mengantarnya tepat jadwal. Apa! Keseluruhan gedung bisa terhambat! Denda yang berat! Kerugian yang sungguh menekan! Semuanya karena satu orang!

Telepon-telepon interlokal dilakukan. Perdebatan-perdebatan! Percakapan yang memanas! Semua ini sia-sia. Kemudian Gaw pergi ke New York untuk mengunjungi singa perunggu itu dalam sarangnya.

“Apakah anda tahu kalau anda adalah satu-satunya orang di Brooklyn yang menggunakan nama anda?” Gaw bertanya pada sang presiden dari perusahaan subkontraktor itu, segera setelah mereka diperkenalkan. “Tidak, saya tidak tahu itu.”

“Nah, ujar Gaw, “begitu saya turun dari kereta api tadi pagi, saya mencari di buku telepon untuk menemukan alamat Anda, dan ternyata Anda adalah satu-satunya orang di buku telepon Brooklyn dengan nama yang Anda miliki.”

“Saya tidak pernah tahu itu,” jawab subkontraktor itu. Dia memeriksa buku telepon itu dengan berminat.

“Ya, ini memang tidak biasa,” katanya bangga. “Keluarga saya datang dari Belanda dan berdiam di New York selama hampir dua ratus tahun yang lalu.” Dia melanjutkan berbicara tentang keluarganya dan leluhurnya selama beberapa menit. Ketika di selesai dengan ceritanya. Gaw memujinya betapa besar pabrik yang dia miliki dan membandingkannya dengan sejumlah pabrik serupa yang pernah dikunjunginya. ‘Ini adalah salah satu pabrik perunggu yang terbersih dan paling rapi yang pernah saya lihat.” Komentar Gaw.

“Saya sudah melewatkan seumur hidup saya membangun bisnis ini,” jelas si subkontraktor, ‘dan saya agak bangga tentang hal itu. Maukah Anda melihat ke sekeliling pabrik ini?”

Selama tur inspeksi ini. Gaw memujinya mengenai system fabrikasinya, dan menanyakan kepadanya bagaimana dan mengapa sistemnya kelihatan superior dibandingkan dengan para pesaingnya. Gaw memberi komentar tentang beberapa mesin yang kelihatan tidak biasa, dan subkontraktor tersebut mengatakannya kalau dia sendiri yang telah menemukan mesin-mesin tersebut. Dia meluangkan waku cukup lama untuk memperlihatkan kepada Gaw bagaimana mesin-mesin itu beroperasi dan kerja luar biasa yang akhirnya dihasilkan mesin-mesin itu. Dia mendesak mengundang tamunya itu untuk makan siang. Sejauh ini, tak sepatah kata pun yang telah diucapkan tentang tujuan sebenarnya dari kunjungan Gaw ini.

Sesudah makan siang, subkontraktor tadi berkata, “Sekarang, kembali ke bisnis. Sudah sewajarnya, saya tahu mengapa Anda berada di sini. Saya tidak mengira bahwa pertemuan kita bisa jadi begitu menyenangkan. Anda bisa kembali ke Philadelphia dengan janji saya bahwa material Anda akan diproses dan segera dikirim, bahkan bisa jadi pesanan lainnya harus ditunda.”

Gaw mendapatkan segala yang dia inginkan, bahkan tanpa memintanya. Material itu tiba tepat pada waktunya, dan gedung itu selesai pada hari yang telah ditentukan dalam kontrak.

Akankah hal itu bisa terjadi kalau Gaw menggunakan metode martil dan dinamit, yang umumnya digunakan untuk peristiwa semacam itu ?

PRINSIP KEPEMIMPINAN 2 : MENGKRITIK NAMUN TIDAK DIBENCI, Beritahu Kesalahan Orang Lain Dengan Cara Tidak Langsung

Banyak orang yang memulai kritik mereka dengan pujian yang sopan, kemudian diikuti oleh kata ”tetapi”, kemudian mengakhirinya dengan satu pernyataan kritik. Bagi mereka yang mendengarnya, pujian tadi tampaknya hanya sebagai pendahulu untuk kritik dan merupakan pujian yang tidak tulus atau jujur. Kabar baiknya, hal ini dapat dengan mudah diatasi, yaitu dengan mengganti kata “tetapi” dengan kata “dan.”

Memberi perhatian secara tidak langsung pada kesalahan seseorang bekerja luar biasa untuk orang-orang yang sensitive yang bisa marah sekali terhadap kritik langsung apa pun. Cerita Marge Jacob dari Rhode Island tentang bagaimana dia meyakinkan beberapa pekerja konstruksi yang malas untuk membersihkan sisa pekerjaannya, tatkala mereka mengerjakan bangunan tambahan untuk rumahnya membuktikan keberhasilan prinsip kepemimpinan ini.

Selama beberapa hari pertama dari pekerjaan itu, saat Nyonya Jacob kembali dari kantornya, dia mendapatkan halaman rumahnya berantakan dengan sisa-sisa potongan kayu. Dia tidak ingin menentang para pekerja bangunan itu, karena mereka memberikan hasil kerja yang baik sekali. Maka, ketika para pekerja itu pulang, dia dan anak-anaknya memunguti sampah itu, dan dengan rapi menumpuk sisa kayu itu di pojok. Esok paginya dia memanggil seorang mandor ke samping, dan berkata, “Saya sungguh senang dengan cara bagaimana halaman depan ditinggalkan seusai kerja tadi malam; kelihatan rapi dan bersih, tidak menganggu para tetangga.’ Sejak hari itu dan selanjutnya, para pekerja mengumpulkan dan menumpuk sisa-sisa potongan kayu ke satu sudut, dan si mandor datang setiap hari memeriksa kondisi halaman itu saat ditinggalkan setelah usai kerja untuk hari itu.

PRINSIP KEPEMIMPINAN 3 : BICARAKAN KESALAHAN ANDA DULU SEBELUM MENGKRITIK ORANG LAIN

Nyaris sama sekali tidak sulit untuk mendengarkan tentang kesalahan kita jika orang yang mengritik memulai dengan mengakui bahwa dia juga masih jauh dari sempurna.

E.G Dillistone, seorang insinyur di Canada memiliki masalah dengan sekretaris barunya. Surat-surat yang didiktekannya tiba di mejanya untuk ditandatangani dengan dua atau tiga kesalahan eja tiap halaman. Dilistone melaporkan bagaimana dia mengatasi hal ini:
“Seperti kebanyakan insinyur, saya dikenal tidak mempunyai kemampuan bahasa inggris yang baik, atau pengejaan yang baik. Selama bertahun-tahun saya menyimpan satu buku indeks hitam, untuk kata-kata yang saya merasa sulit mengejanya. Tatkala saya ketahui bahwa dengan semata-mata menunjukkan kesalahan tidak akan membuat sekretaris saya melakukan lebih banyak membaca ulang dan melihat kamus, maka saya memutuskan untuk mengambil pendekatan lain. Ketika surat berikutnya datang pada saya, dengan kesalahan di dalamnya, saya duduk dengan juru ketik itu dan berkata:
“Ah, kata ini kelihatannya tidak tepat. Ini adalah satu kata yang saya pun mengalami kesulitan dengannya. Itulah sebabnya saya mulai memakai buku ejaan ini. [Dilistone membuka buku itu pada halaman yang tepat.] Ya, ini dia. Saya sangat sadar tentang masalah ejaan saya, karena orang memang menilai kita dengan surat-surat kita, dan salah eja membuat kita kelihatan kurang professional.”

“Saya tidak tahu apakah dia meniru system saya atau tidak, tapi sejak pembicaraan itu, frekunsi kesalahan ejanya telah banyak berkurang.”

PRINSIP KEPEMIMPINAN 4 : TAK SEORANGPUN YANG SUKA DIPERINTAH, Ajukan Pertanyaan Sebagai Ganti Memberi Perintah Langsung

Rasa marah yang disebabkan oleh satu perintah yang kurang ajar, mungkin akan bekhir dalam waktu lama – bahkan bila perintah itu diberikan untuk mengkoreksi suatu situasi yang jelas memang buruk. Sebaliknya, mengajukan pertanyaan sebagai ganti perintah membua orang mudah memperbaiki kesalahannya, mampu menyelamatkan rasa bangga seseorang dan memberinya perasaan penting. Cara ini mendorong semangat kerjasama, bukannya pertentangan. Orang akan lebih suka menerima perintah bila mereka ikut ambil bagian dalam membuat keputusan yang menyebabkan perintah itu dikeluarkan.

Tatkala Ian Macdonald dari Johanesburk, sebagai manajer umum pada sebuah pabrik kecil yang mengkhususkan dalam suku cadang mesin presisi mendapat kesempatan menerima pesanan sangat besar, dia yakin bahwa dia tidak akan mampu menepati tanggal pengiriman yang dijanjikan. Pekerjaan sudah dijadwalkan dalam bengkel tersebut, dan waktu penyelesaiannya yang cukup singkat untuk pesanan ini membuatnya tidak mungkin bisa menerima pesanan tersebut.

Dia tidak mendorong anak buahnya agar mempercepat pekerjaan mereka dan terburu-buru mengerjakan pesanan itu, tetapi dia memanggil mereka semua berkumpul, menjelaskan situasinya, dan menyampaikan kepada mereka betapa besar arti pekerjaan ini untuk perusahaan dan untuk mereka, kalau mereka mampu menyelesaikan pesanan itu tepat waktu. Kemudian dia mulai mengajukan pertanyaan:
“Menurut kalian, adakah sesuatu yang bisa kita lakukan untuk menangani pesanan ini?”

“Adakah seseorang yang bisa memikirkan cara-cara tertentu untuk memprosesnya di bengkel, yang akan memungkinkan kita mengambil pesanan itu ?”

“Adakah jalan lain untuk menyesuaikan jam-jam kerja kita atau penugasan personil, yang kira-kira akan menolong?”

Ternyata para pegawai itu memberi banyak ide dan mendesak dia menerima pesanan itu. Mereka mendekati tugas ini dengan satu sikap “Kita bisa mengerjakannya”, dan pesanan itupun diterima, di produksi dan dikirimkan tepat pada waktunya.

PRINSIP KEPEMIMPINAN 5 : BERI KESEMPATAN ORANG LAIN UNTUK MENYELAMATKAN MUKA

Biarkan orang menyelamatkan muka ! Betapa pentingnya hal itu! Dan betapa sedikit dari kita yang pernah berhenti untuk memikirkannya! Kita terus menabrak perasaan-perasaan orang lain, menggunakan cara kita sendiri, menemukan kesalahan orang lain, memberi ancaman, mengkritik seorang anak atau seorang pegawai di depan orang lain, bahkan tanpa menimbang rasa terluka pada kebangaan orang lain. Padahal dengan beberapa menit saja untuk berpikir, satu atau dua kata bijaksana, satu pengertian murni atas sikap orang lain, akan memberi hasil jauh lebih besar unutuk meredakan rasa sakit hati ! Dua cerita yang bertolak belakang ini mungkin sering kita lihat dalam keseharian kita.

Fred Clark dari Pennsylvania menceritakan sebuah insiden yang terjadi di perusahaannya:
Pada salah satu rapat produksi kami, seorang wakil presiden mengajukan pertanyaan langsung kepada salah satu supervisor produksi kami, sehubungan dengan salah satu proses produksi. Nada suaranya agresif dan ditujukan untuk memaparkan hasil kerja yang salah dari pihak si supervisor. Karena tidak ingin dipermalukan di depan rekan-rekannya, sang supervisor menjadi banyak mengelak dalam respon-responnya. Hal ini menyebabkan si wakil presiden jadi hilang sabar, memaki si supervisor dan menuduhnya berdusta.

“Hubungan kerja apa pun, yang mungkin sudah berlangsung sebelum pertemuan ini akan menjadi hancur dalam waktu singkat. Supervisor ini, yang pada dasarnya adalah seorang pekerja yang baik, sejak saat itu menjadi seorang yang tidak berguna bagi perusahaan kami. Beberapa bulan kemudian dia keluar dari perusahaan kami dan pergi bekerja untuk perusahaan saingan kami, di mana saya mengerti dia melakukan pekerjaan yang bagus di sana.”

Sebaliknya, Anna Mazzone, menceritakan tentang insiden yang sama di tempat kerjanya – tapi betapa berbedanya dalam pendekatan yang dilakukan dan betapa berbeda hasilnya! Nona Mazzone, seorang spesialis pemasaran untuk sebuah usaha pengepakan makanan, diberi tugas besar yang pertama – yaitu uji pemasaran terhadap satu produk baru. Dia menceritakan kepada kelasnya : “Ketika hasil tes itu muncul, saya merasa hancur luluh. Ternyata saya sudah membuat kesalahan serius dalam perencanaan saya, sehingga seluruh tes itu harus dikerjakan dari awal lagi. Dan lebih parah lagi, saya sudah tidak punya waktu lagi untuk membahasnya dengan bos saya sebelum rapat di mana saya harus menyerahkan laporan proyek itu.

“Ketika saya dipanggil untuk menyerahkan laporan itu, saya menjadi gemetar karena takut. Saya berusaha sekuat tenaga untuk tidak jatuh, tapi saya memutuskan untuk tidak menangis agar semua lelaki di situ tidak mengatakan bahwa wanita tidak mampu menangani pekerjaan manajemen karena mereka terlalu emosional. Saya membuat laporan dengan singkat dan menyatakan bahwa karena satu kesalahan yang saya buat, saya harus mengulang studi tersebut sebelum rapat berikutnya. Saya duduk, sambil berharap bos saya meledak marah.

“Yang terjadi malah sebaliknya, dia berterima kasih pada saya untuk pekerjaan saya, dan menyatakan bahwa bukan hal yang tidak biasa kalau seseorang membuat kesalahan pada proyek baru, dan dia yakin bahwa survai ulangan akan akurat dan berarti bagi perusahaan. Dia meyakinkan saya, di depan semua kolega saya, kalau dia mempunyai kepercayaan pada saya dan dia tahu saya telah berusaha sebaik mungkin, dan bahwa pengalaman saya yang kurang, bukan kurangnya kemampuan saya, yang merupakan alasan kegagalan ini.

"Saya meninggalkan rapat dengan kepala terangkat dan dengan ketetapan hati bahwa saya tidak akan pernah lagi mengecewakan bos saya.”

Bahkan meskipun kita ternyata benar dan orang lain sudah jelas salah, kita hanya akan menghancurkan keakuan dengan menyebabkan seseorang kehilangan muka

PRINSIP KEPEMIMPINAN 6 : BAGAIMANA MEMACU ORANG LAIN MENUJU SUKSES, Pujilah Peningkatan Sekecil Apa Pun dan Pujilah Setiap Peningkatan. Jadilah “Tulus Dalam Penerimaan Anda dan Murah Hati Dalam Penghargaan Anda.”

Dalam bukunya, I Ain't Much, Baby – But I'm All I Got, psikolog Jess lair berkomentar: “ Pujian itu ibaratnya sinar mentari yang menghangati semangat manusia; kita tidak bisa berkembang dan tumbuh tanpa pujian. Sayangnya, kebanyakan dari kita hanya siap untuk menerapkan angin dingin kritik kepada orang lain, kita entah kenapa enggan memberi kawan kita kehangatan sinar mentari dalam bentuk pujian.”

Pada awal abad sembilan belas, seorang pemuda di London sangat ingin menjadi penulis. Namun segalanya kelihatannya menentang keinginannya. Dia tidak pernah mampu hadir di sekolah lebih dari empat tahun. Ayahnya masuk penjara karena tidak bisa membayar utang-utangnya, dan pemuda ini sudah sering mengalami rasa sakitnya kelaparan. Akhirnya, dia memperoleh pekerjaan menempelkan label pada botol di gudang yang banyak tikusnya, dan dia tidur pada malam harinya di loteng yang suram, bersama dua anak lelaki lainnya – anak-anak gembel dari daerah kumuh London. Dia hanya mempunyai sangat sedikit rasa percaya diri tentang kemampuannya dalam menulis, sampai-sampai dia menyelinap dan mengirimkan naskah pertamanya pada tengah malam, supaya tidak seorang pun menertawakannya. Cerita demi cerita ditolak. Akhirnya hari besar itu pun tiba juga, ketika satu ceritanya ditermia. Benar, dia tidak dibayar sesenpun untuk itu, namun seorang editor telah memujinya. Seorang editor telah memberinya penghargaan. Hatinya begitu tergetar sehingga dia tidak tahan dan berjalan-jalan keluar tanpa tujuan, di jalan-jalan London, dengan air mata yang mengalir turun di pipinya.

Pujian, penghargaan itu, yang diterimanya melalui satu ceritanya yang diterbitkan, telah mengubah seluruh hidupnya, karena kalau bukan karena dorongan semangat itu, dia mungkin telah melewatkan seluruh hidupnya terus bekerja di pabrik yang penuh dengan tikus. Anda mungkin sudah pernah mendengar tentang anak lelaki itu. Ya, namanya Charles Dickens.

Kritikan menurunkan semangat dan sebaliknya pujian memperkuat semangat. Hal-hal baik yang dilakukan manusia akan diperkuat, dan hal-hal buruk akan terhenti karena kurangnya perhatian.

PRINSIP KEPEMIMPINAN 7 : BERI ORANG LAIN REPUTASI BAIK UNTUK MEREKA PENUHI

Rata-rata manusia dapat dipimpin dengan mudah kalau anda mempunyai respek dari mereka, dan kalau anda memperlihatkan bahwa anda menghargai kemampuan mereka. Pendeknya, kalau anda ingin meningkatkan seseorang dalam satu hal tertentu, bertindaklah seakan-akan ciri khusus itu sudah merupakan salah satu karakteristik unggulnya. Berikan mereka reputasi yang baik untuk dipenuhi, dan mereka akan berusaha sekuat tenaga daripada melihat anda kecewa.

Ketika Nyonya Ruth Hopkins, seorang guru kelas empat di Brooklyn, New York, memandang murid-murid kelasnya pada hari pertama masuk sekolah, rasa semangat dan gembiranya karena memulai semester baru diwarnai juga dengan perasaan cemas. Dalam kelasnya tahun ini, ternyata dia mendapat murid bernama Tommy T., “Anak nakal” yang terkenal paling nakal di sekolah. Guru kelas-tiganya mengeluh terus-menerus kepada koleganya tentang ulah Tommy, juga kepala sekolah dan mereka yang lain. Anak itu bukan saja sangat nakal; dia juga menyebabkan masalah serius mengenai disiplin dalam kelas, dia berkelahi dengan anak-anak lelaki lainnya, mengganggu anak-anak perempuan, kurang ajar kepada guru, dan tampaknya malah semakin parah begitu dia menanjak besar. Satu-satunya hal yang menarik tentang anak itu adalah daya tangkapnya yang cepat dalam pelajaran, dan menguasai tugas sekolah dengan mudah.

Nyonya Hopkins memutuskan untuk menghadapi “masalah Tommy” dengan segera. Ketika dia menyapa murid-murid barunya, dia hanya memberi komentar sedikit kepada masing-masing murid itu: “Rose, cantik sekali baju yang kamu pakai,” “Alicia, saya dengar kamu menggambar bagus sekali.” Tatkala dia sampai pada Tommy, dia memandang tepat ke matanya dan berkata, “Tommy, saya mengerti kamu berbakat alami menjadi seorang pemimpin. Saya akan mengandalkanmu untuk membantu saya menjadikan kelas empat ini kelas terbaik,” Nyonya Hopkins sudah menekankan hal ini pada hari-hari pertamanya dengan memuji Tommy untuk semua yang dia lakukan, bagaimana hal ini memperlihatkan betapa dia adalah seorang murid yang baik. Dengan reputasi yang harus dipenuhi seperti itu, bahkan seorang anak berumur sembilan tahun tidak mungkin mengecewakannya – dan anak itu memang tidak mengecewakan.

PRINSIP KEPEMIMPINAN 8 : BUATLAH KESALAHAN TAMPAK MUDAH DIPERBAIKI

Sampaikan kepada anak anda, pasangan anda, atau pegawai anda, bahwa dia itu orang bodoh atau tolol pada suatu hal tertentu, seorang yang tidak berbakat untuk itu, dan mengerjakannya selalu salah, maka anda sudah menghancurkan hampir setiap semangat untuk usaha meningkatkan diri. Sebaliknya, gunakan teknik yang berlawanan – murah hatilah dengan dorongan anda, jadikan hal itu kelihatan mudah dikerjakan, biarkan orang lain tahu bahwa anda memiliki kepercayaan bahwa dia mampu untuk melakukan hal itu, bahwa dia memiliki bakat yang belum dikembangkan untuk keterampilan itu – kemudian lihatlah, dia akan berlatih sampai fajar muncul di jendela agar dapat menjadi unggul.

Clarence M. Jones, salah seorang instruktur kurus Dale Carnegie Training di Ohio menceritakan bagaimana dorongan dan menjadikan kesalahan tampak mudah diperbaiki sepenuhnya telah mengubah kehidupan putranya.

“Pada tahun 1970 putra saya David, berusia lima belas tahun saat itu, datang untuk tinggal bersama saya di Cincinnati. Dia telah menjalani kehidupan yang sulit. Pada tahun 1958, kepalanya harus dibuka karena kecelakaan mobil, operasi itu meninggalkan bekas luka yang sangat buruk di dahinya. Tahun 1960 ibunya dan saya bercerai dan dia pindah ke Dallas, Texas, tinggal bersama ibunya. Sampai dia berusia lima belas dia telah melewatkan sebagian besar tahun-tahun sekolahnya dalam kelas khusus untuk pelajar yang lamban. Barangkali karena bekas luka itu, administrator sekolah telah memutuskan bahwa dia mengalami cedera otak dan tidak bisa berfungsi pada level normal. Dia dua tahun ketinggalan dari kelompok usianya, jadi dia masih berada di kelas tujuh. Namun dia tidak menguasai tabel-tabel perkaliannya, dia hanya dapat menjumlah dengan jari-jarinya dan hampir tidak bisa membaca.

“Ada satu hal positif dalam dirinya. Dia suka sekali mengutak-atik pesawat radio dan TV. Dia ingin menjadi teknisi TV. Saya mendorong minatnya ini, dan menunjukkan bahwa dia membutuhkan matematika untuk mengikuti pelatiahn tersebut. Saya memutuskan untuk membantunya menjadi ahli dalam bidang ini. Kami menyiapkan empat set kartu: perkalian, pembagian, penjumlahan, dan pengurangan. Sementara kami menelusuri kartu-kartu itu, kami menaruh jawaban yang benar dalam tumpukan buangan. Ketika David membuat kesalahan, saya akan memberinya jawaban yang benar, kemudian menaruh kartu itu dalam tumpukan ulangan sampai tidak ada lagi kartu yang tersisa. Saya memujinya untuk tiap kartu yang benar, khususnya jika ia salah sebelumnya. Setiap malam kami akan menelusuri tumpukan ulangan itu sampai tidak ada kartu yang tersisa. Setiap malam kami menghitung waktu latihan ini dengan stopwatch. Saya menjanjikannya, kalau pada saat dia bisa memperoleh semua kartu itu dengan benar dalam waktu delapan menit tanpa ada jawaban yang salah, kami akan berhenti mengerjakan latihan ini setiap malam. Ini kelihatannya seperti prestasi yang tidak mungkin bagi David. Pada malam pertama, dia memerlukan waktu 52 menit, malam kedua 48, kemudian 45, 44, 41, kemudian di bawah 40 menit. Kami merayakan setiap penurunan ini. Saya memanggil istri saya, dan kami berdua memeluknya dan kami semua sangat senang. Pada akhir bulan itu dia mengerjakan semua kartu itu dengan sempurna dalam waktu kurang dari delapan menit. Tatkala dia membuat peningkatan kecil dia akan minta mengerjakan lagi. Dia telah mendapatkan penemuan fantastis bahwa belajar adalah hal mudah dan menyenangkan.

“Sudah sewajarnya, nilai-nilai aljabarnya kemudian melompat naik. Sungguh mengagumkan betapa mudahnya aljabar apabila anda bisa mengerjakan perkalian. Dia sendiri tercengang ketika membawa pulang nilai B untuk matematika. Hal itu tidak pernah terjadi sebelumnya. Perubahan-perubahan yang lain muncul kemudian dengan kecepatan yang hampir tidak bisa dipercaya. Kemampuan membacanya meningkat dengan pesat, dan dia mulai menggunakan bakat alamnya dalam menggambar. Selanjutnya di tahun-tahun sekolahnya, guru sainsnya menugaskannya untuk mengadakan sebuah pameran. Dia memilih untuk mengembangkan serangkaian model-model gambar yang sangat kompleks untuk memperlihatkan efek pengungkit. Untuk itu diperlukan tidak hanya kemampuan menggambar, tetapi juga matematika terapan. Pameran itu mendapat hadiah pertama dalam perlombaan sains sekolah, dan diikutsertakan dalam kompetisi seluruh kota di mana dia memenangkan juara ketiga untuk seluruh kota Cincinnati.

PRINSIP KEPEMIMPINAN 9 : BUAT ORANG LAIN SENANG MENGERJAKAN HAL YANG ANDA SARANKAN

Pemimpin yang efektif seharusnya mengingat petunjuk-petunjuk berikut ini ketika mereka perlu mengubah sikap atau tingkah laku:

Bersikaplah tulus. Jangan janjikan apa pun yang tidak bisa anda tepati. Lupakan keuntungan bagi diri anda dan pusatkan keuntungan orang lain.
Ketahuilah dengan tepat apa sesungguhnya yang anda ingin agar orang lain kerjakan.
Bersifatlah empatik. Tanyakan diri anda apa yang sungguh-sungguh diinginkan orang lain.
Pertimbangkan keuntungan yang akan diterima orang lain dari mengerjakan apa yang anda sarankan.
Cocokkan keuntungan tersebut dengan keinginan orang lain itu.
Ketika anda mengajukan permintaan anda, usahakan itu dalam bentuk yang akan menimbulkan ide bahwa dia sendiri akan memperoleh manfaat.
Gunter Schmidt, pemilik sebuah toko makanan di Jerman, menceritakan tentang seorang pegawai yang enggan untuk menempelkan harga yang benar di rak-rak di mana barang-barang diletakkan. Hal ini menimbulkan kekacauan dan keluhan dari pelanggan. Peringatan, teguran, konfrontasi dengannnya mengenai masalah ini, tidak membawa hasil. Akhirnya Schmidt memanggilnya ke kantornya, dan menyampaikan kepadanya kalau Scmidt kini menugaskannya sebagai “supervisor penempelan label harga” untuk seluruh toko, dan dia yang bertanggungjawab untuk menjaga agar semua rak diberi harga dengan tepat. Tanggungjawab baru ini dan titelnya, sama sekali mengubah sikapnya, dan dia melaksanakan tugas-tugasnya dengan memuaskan sejak saat itu.

Kekanakan ? Mungkin. Namun itu pula yang mereka katakan kepada Napoleon ketika dia menciptakan Legium Kehormatan dan membagikan 15.000 salib kepada tentaranya dan menjadikan delapan belas jendral-jendralnya “Para Marsekal dari Perancis” dan menyebut pasukannya “Tentara Agung.” Napoleon dikiritik karena telah memberikan “mainan: kepada para veteran perang, dan Napoleon menjawab, “Manusia memang diperintah dengan menggunakan mainan.”